[ Pobierz całość w formacie PDF ]

godziny do kilku.
3. Sesja analityczna cz. I  jej celem jest sporz dzenie listy zidentyfikowanych
czynników, ich przynale no ci do obszarów wyst powania róde ryzyka wraz
z propozycj przypisania odpowiednich w a cicieli do ka dego czynnika.
Sesj powinno rozpocz krótkie wprowadzenie  najodpowiedniejsz osob
Rozdzia 5. Praktyka zarz dzania ryzykiem 115
do tego jest kierownik projektu, lecz w przypadku obecno ci na sesji którego
z cz onków komitetu steruj cego mo e by wskazane przekazanie wprowadzenia
w a nie jemu. Wprowadzenie powinno zawiera :
prezentacj obrazu sukcesu projektu; bez wzgl du na to, kto j przeprowadza,
istotne jest zaprezentowanie obu punktów widzenia sukcesu projektu: komitet
steruj cy koncentruje si na zagadnieniach biznesowych, natomiast kierownik
projektu powinien uzupe ni ten obraz wskazaniem priorytetów utrzymania
poszczególnych parametrów projektu: harmonogramu, bud etu, jako ci
produktów;
opis podstawowych produktów projektu oraz oczekiwa co do ich parametrów
jako ciowych;
wyja nienie ról w projekcie, w szczególno ci jawne rozró nienie klienta
(zainteresowanego g ównie korzy ciami biznesowymi) i u ytkownika
(skupiaj cego uwag na produktach i ich jako ci);
okre lenie podstawowych parametrów projektu: ramowego harmonogramu,
bud etu oraz ich tolerancji;
informacje o sposobie realizacji prac projektowych, komunikacji w projekcie,
sposobie przysz ej eksploatacji produktów (np. zwi zanym z ich rozproszeniem
geograficznym), ograniczeniach operacyjnych;
przedstawienie ram tematycznych sesji, czyli poziomu szczegó owo ci
identyfikowanych czynników ryzyka.
Dla kolejnych sesji analitycznych nie wszystkie elementy wprowadzenia b d
potrzebne  zale y to przede wszystkim od udzia u w sesji nowych cz onków
zespo ów.
Kolejnym krokiem powinno by zg oszenie przez uczestników uwag dotycz cych
rodowiska projektowego, zagadnie , które pojawi y si od ostatniej sesji,
a tak e wniosków na ka dy temat zwi zany z ryzykiem. Kierownik projektu mo e
te rozda przygotowan wcze niej list kontroln , zawieraj c specyfikacj
g ównych obszarów i róde ryzyka, ukierunkowan na dan sesj (listy kontrolne
zosta y omówione w poprzednim rozdziale). Lista mo e by rozpowszechniona
nieco pó niej, po wst pnej analizie ryzyka  ta opcja sprawia, e uczestnicy
mog poszukiwa czynników ryzyka we wszystkich obszarach, nieograniczonych
specyfikacj z listy kontrolnej. Sprzyja to szerszemu spojrzeniu na szanse
i zagro enia.
W a ciwa analiza przeprowadzana jest poprzez zg aszanie przez uczestników
sesji czynników ryzyka, prób znalezienia najlepszego ich okre lenia oraz zapisanie
tego w dokumencie wyj ciowym (np.  Lista zidentyfikowanych czynników
ryzyka ). Kierownik projektu powinien dba , aby na li cie nie pojawi y si
ród a ryzyka (fakty), lecz prawdziwe elementy niepewno ci. Po pojedynczej
sesji lista powinna zawiera co najmniej kilkana cie czynników, nie wi cej
ni 40. Wi ksza liczba czynników mo e wiadczy o zbytnim  rozdrabnianiu
si  w identyfikacji szczegó owych zagadnie , przyczyn tego stanu rzeczy
mo e te by niew a ciwie okre lony zakres sesji analitycznej. W takich
przypadkach wskazane jest ci lejsze ograniczenie poziomu identyfikacji:
np. wst pna analiza  koncentrujemy si na zagadnieniach biznesowych, analiza
116 Zarz dzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Teoria i praktyka
w gronie analityków  koncentrujemy si na wymaganiach i mo liwo ciach ich
realizacji itp. Wskazane jest, aby podczas tej sesji zapisa propozycje przypisania
do czynników ryzyka najodpowiedniejszych w a cicieli.
4. Sesja analityczna cz. II  celem jej jest ocena zidentyfikowanych czynników ryzyka.
Sesja ta mo e by po czona z poprzedni , je li nie zostanie przekroczony sensowny
limit czasu trwania obu cz ci sesji  wynosi on 2,5  3 godzin. W zale no ci od
przyj tego modelu zarz dzania ryzykiem ocena mo e by dokonana poprzez
wyznaczenie jednego parametru, np. waga ryzyka: du e, rednie, ma e, jednak
zazwyczaj stosowany jest model standardowy, polegaj cy na przypisaniu
ka demu czynnikowi dwóch parametrów: prawdopodobie stwa i wp ywu.
Kierownik projektu powinien na pocz tku tej cz ci sesji wyja ni , jak nale y
rozumie wp yw na projekt i przypomnie elementy obrazu sukcesu, wyznaczaj ce
priorytety utrzymania poszczególnych parametrów projektu. Nast pnie powinien
okre li skal ocen, która zazwyczaj pochodzi z przyj tej polityki zarz dzania.
W gronie mniej do wiadczonych uczestników sesji wskazane jest podanie skali
opisowej ( du e, ma e, rednie prawdopodobie stwo lub wp yw). Skala liczbowa
(np. wp yw: 1, 2, 3, 4, 5, prawdopodobie stwo: 0,1, 0,3, 0,5, 0,7, 0,9) jest jednak
korzystniejsza, gdy u atwia szybkie przypisanie priorytetów na li cie czynników
ryzyka. Z drugiej strony nazwanie wp ywu  katastroficznym czy  marginalnym
u atwia formu owanie ocen. Kierownik projektu musi  zgodnie z przyj t polityk
zarz dzania oraz specyfik projektu  okre li kryteria przypisywania warto ci
oceny wp ywu na projekt. Mo e to zrobi w odniesieniu do ca ego projektu
lub do poszczególnych jego parametrów. Przyk adowe kryteria wp ywu
zamieszczone s w tabeli 5.2.
Tabela 5.2. Przyk adowe poziomy wp ywu ryzyka na parametry projektu
Poziom Wp yw na:
nara enia
warto biznesow harmonogram bud et jako produktów
projektu
Katastrofalny zdecydowanie znaczne znaczne nieosi gni cie
nieop acalny przekroczenie przekroczenie wymaganych
dopuszczalnego dopuszczalnego parametrów
marginesu marginesu
tolerancji tolerancji
Krytyczny nieop acalny gro ba gro ba problematyczna
przekroczenia przekroczenia akceptacja jako ci
tolerancji tolerancji
redni na granicy wykorzystanie wykorzystanie istotne obni enie [ Pobierz całość w formacie PDF ]

  • zanotowane.pl
  • doc.pisz.pl
  • pdf.pisz.pl
  • moje-waterloo.xlx.pl

    •